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6 s" k-QtR.1 c `E 6(5, GESTAO DE PESSOAS • 0 novo papel dos recursos humanos nas organizasties Idalberto Chiavenato Mestre (MBA) e Doutor. 13 de set de CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos O Capital 5 SITES PARA BAIXAR LIVROS GRATUITAMENTE E DE FORMA LEGAL Livros. Download free GestÃo de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas OrganizaÃões (Portuguese Edition) pdf.

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Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- gas e desenvolvimento de carreiras e pro- gramas de comunicacao e consonancia. Tanto as pessoas como a organizagees devem seguir padrees etico e de responsabilidade social. As organizacOes bem-sucedidas se de- ram conta disso e tratam seus funciondrios como parceiros do negOcio e nab mais como simples empregados contratados. E através de treinamentos conseguem:. Seqüência de Custos Qu estion. If you continue browsing the site, you agree to the use of cookies on this website. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- vestigados e questionados pelo DRH. Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da orga- nizacdo. O mundo esta mudando com uma rapidez E corn intensidade cada vez maior.

13 de set de CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos O Capital 5 SITES PARA BAIXAR LIVROS GRATUITAMENTE E DE FORMA LEGAL Livros. Download free GestÃo de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas OrganizaÃões (Portuguese Edition) pdf. Recursos humanos o capital humano das organizações Livro - Idalberto Chiavenato Idalberto CHIAVENATO R e c u r s o s H u m a n o s O capital humano das organizações 9a .. Não estou conseguindo baixar o livro. Baixar o documento . Unidade 2 – A Administração de Recursos Humanos e os seus Processos: uma perspectiva histórica De acordo com Chiavenato ( ), os ob- jetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são. Idalberto Chiavenato é um dos autores brasileiros mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e de recursos humanos. É graduado.

Trata- va-se de localizar no mercado empresas que ga- 3 A ideia basica era enxugar o DRH a fim de torna-lo mais Ogil e flexivel para se concentrar no essencial: lidar corn assuntos estrategicos relacio- nados corn pessoas. Ela queria que todos participassem ativamen- te dessa transformagao. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecno- 16gicos sejam utilizados com eficiéncia e efica- cia.

E as pessoas passam a significar o diferen- cial competitivo que mantêm e promove o su- cesso organizacional: elas passam a constituir a competencia basica da organizacao, a sua principal vantagem competitiva ern um mun- do globalizado, instavel, mutavel e fortemente competitivo. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas ern suas atividades, as organizaceies es- tao mudando os seus conceitos e alterando as suas préticas gerenciais.

Ern vez de investirem dire- tamente nos clientes, elas estao investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sa- bem como satisfaze-los e encantd-los. As pessoas passam a constituir o elemento basico do suces- so empresarial. Fala-se hoje em estrategia de re- cursos humanos como a utilizacao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizacao em relacao aos concorrentes que disputam o mercado.

As pessoas passam be parte de suas vidas trabaLhando dentro de orgz nizacties, e estas dependem daquelas para pock rem funcionar e alcancar sucesso. De urn lado, trabalho toma considerävel tempo de vida e d esforco das pessoas, que dele dependem par sua subsistencia e sucesso pessoal.

Separar o trE balho da edstencia das pessoas é muito difici quase impossfvel, em face da importancia e im pacto que nelas provoca.

Assim, as pessoas de pendem das organizagfies onde trabalham par atingir os seus objetivos pessoais e individuaiz Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sem pre significa crescer dentro das organizacees. Com toda certeza, organizacOes jamais existiriam sem as pessoa: que lhes dao vida, dinamica, impulso, criativi dade e racionalidade.

Na verdade, cada umz das partes depende da outra. Uma relacdo dE nultua dependencia na qual ha beneffcios red procos. Uma relacao de duradoura simbiosE entre pessoas e organizaceies. Dentro desse contexto, fica diffcil estabele- cer uma separacao entre o comportamento das pessoas e o das organizapies. Va- rios termos sao utilizados para definir as pesso- as que trabalham nas organizacOes: funciondri- os, empregados, pessoal, trabalhadores, opera- nos, recursos humanos, colaboradores, associa- dos, talentos humanos, capital human, capital intelectual etc.

Quase sempre esses termos sao utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir as pessoas que trabalham nas organi- zaceies. Muitas organizacOes classificam os funcionärios em mensalistas e horistas para se- parar o pessoal que trabalha nos escritOrios e nas fabricas, respectivamente. As organizacees apresentam uma incri- vel variedade. Elas podem ser indtistrias, co- Po- dem ser grandes, medias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser publican ou pri- vadas quanto a sua propriedade.

Vivemos em uma sociedade de organizaceies, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Ate pouco tempo atrés, o relacionamento entre pessoas e organizageies era considerado antagernico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizageies — como lucro, pro- dutividade, eficdcia, maximizagdo da aplicagdo de recursos fisicos e financeiros, redugao de custos — eram incompativeis corn os objetivos das pessoas — como melhores sallrios e benefi- cios, conforto no trabalho, lazer, seguranca no trabalho e no emprego, desenvolvimento e Pro- gresso pessoal.

A solucdo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situagao de recur- sos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra.

Sem drivida, era uma solugäo estreita e corn pouca vi- sac. Verificou-se que, se a organizacâo quer al- cangar os seus objetivos da melhor maneira possfvel, ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas para que tambem estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as par- tes saiam ganhando.

Modernamente, a solugäo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses en- volvidos é a preferida. Trata-se de uma solucab que requer negociagdo, participagdo e sinergia de esforcos. Assim, o contexto em que se situa a Gestao de Pessoas e representado pelas organizageies e pelas pessoas. Em resumo, as organizaceies sac, constitufdas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misseies.

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Muitos dos objetivos pessoais ja- mais poderiam ser alcangados apenas por meio do esforco pessoal isolado. As organizagiies surgem para aproveitar a sinergia dos esforgos de vdrias pessoas que trabalham ern conjunto. Termos como empregabilidade2 e empresabilidade3 sac usa- dos para mostrar, de urn lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para de- senvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Parceiros da Organizacao Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Contribuem corn: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforco, conhecimentos e habilidades Matedas-primas, services, insumos basicos, tecnologias Cameras e aguisicao dos bens a servigos Esperam Retornos de: Lucros e dividendos, valor agregado Salerios, beneficios, retribuicees a satisfaccies Lucros e novos negocios Qualidade, prego, satisfacdo, valor agregado FIGURA1.

Nos tempos atuais isto e necessa- rio, mas nfio e o suficiente. A finalidade da reu- niao era mostrar as mudangas no mundo moder- no e definir novos objetivos para o DRH a partir dos novas exigencies feitas a organizactio. A nova ordem agora 6 a competitividade da empresa atraves da qualidade e da produtividade dos pes- soas. E, na ponta, a inovagao necessória a melho- ria continua na organizageo. Marcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todos essas mudangas na empresa. Para tanto, as mudangas deveriam comegar na prOpria case: no DRH.

Ela e contingencial e situacional, pois de- pende de varios aspectos como a cultura que existe em cada organizagdo, a estrutura organi- zational adotada, as caracterfsticas do contexto ambiental, o negOcio da organizacdo, a tecnolo- gia utilizada, os processos interns e uma infi- nidade de outras variaveis importantes.

Todo pn cesso produtivo somente se realiza com a part cipacdo conjunta de diversos parceiros, cac qual contribuindo com algum recurso. Os fora cedores contribuem corn mat6rias-primas, mos bésicos, servigos e tecnologias. Os acioni tas e investidores contribuem com capital e vestimentos que permitem o aporte financeit para a aquisigdo de recursos. Os empregadc contribuem com seus conhecimentos, capacidi des e habilidades, proporcionando decisOes acOes que dinamizam a organizagdo.

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Os clients e consumidores contribuem para a organizag5 adquirindo seus bens ou servigos colocados n mercado. Cada urn dos parceiros da organize Ca- 0 contribui com algo na expectativa de obtc urn retorno pela sua contribuigdo.

As aliang estrategicas constituem meios atraves dos qua: a organizagdo obt6m a inclusao de novos e difE rentes parceiros para consolidar e fortificar seu neg6cios e expandir suas fronteiras.

Cada parceiro esta disposto a continuar it vestindo seus recursos na medida em que tern retornos e resultados satisfatOrios de seu investimentos. Atraves dos seus resultados, a orga- nizacao pode proporcionar urn retorno maior as contribuicOes efetuadas e manter a continui- dade do neg6cio.

Geralmente, as organizaciies procuram privilegiar os parceiros mais impor- tantes.

Os acionistas e investidores eram, ate ha pouco tempo, os mais privilegiados na distribu- icao e apropriagao dos resultados organizacio- nais. Essa assimetria esta sendo substituida por uma visào sistemica e integrada de todos os parceiros do negOcio, ja que todos sao indispen- saveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais intimo da organizacao e o ern- pregado: aquele que esta dentro dela e que the da vida e dinamismo. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacdo Dentro desse contexto, a questäo basica e esco- Iher entre tratar as pessoas como recursos orga- nizacionais ou como parceiros da organizacao.

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Os empregados podem ser tratados como recur- sos produtivos das organizacties: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles preci- sam ser aclministrados, o que envolve planeja- mento, organizacao, direcao e controle de suas atividades, ja que sac considerados sujeitos pas- sivos da Ka organizacional.

Dal a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o maximo rendimento possivel. Neste sen- tido, as pessoas constituem parte do patrimOnio ffsico na contabilidade da organizacao. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizacOes. Como tais, elas sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizacOes — a inteligencia, que proporciona decisOes racionais e imprime o signi- ficado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da or- ganizacao. As organizacOes bem-sucedidas se de- ram conta disso e tratam seus funciondrios como parceiros do negOcio e nab mais como simples empregados contratados. Aspectos fundamentais da moderna Gestdo de Pessoas Assim, a Gestdo de Pessoas se baseia ern tees aspectos fundamentais:5 1.

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prOpria, profundamente di- ferentes entre si, com uma histOria particu- lar e diferenciada, possuidores de conheci- FIGURA 7. Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da orga- nizacdo.

As pessoas como ativadores inteligentes de recur- sos organizacionais: como elementos impulsio- nadores da organizacdo e capazes de dote-la de inteligencia, talento e aprendizados indis- penseveis a sua constante renovagdo e corn- petitividade em urn mundo de mudangas e desafios.

As pessoas como parceiros da organizacdo: ca- pazes de conduzi-la a excelencia e ao suces- so.

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Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- mento, riscos etc. Qualquer inves- timento somente se justifica quando traz urn retorno razoevel. Na medida em que o retorno é bona e sustentado, a tendencia cer- temente sere a manutencao ou aumento do investimento. Dal o careter de reciprocida- de na interacao entre pessoas e organize- gees.

E tamb6m o carater de atividade e au- tonomia e nao mais de passividade e inercia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da orgartizagdo e nao como meros sujeitos passivos. Era uma crenga generalizada. NERD existe nenhum proje- to baseado em boas idOies, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recur- sos financeiros. Existem indOstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou di- ficultado porque nao puderam manter uma forge de trabalho eficiente e entusiasmada.

Esse sera o panorama do futuro. Dal a necessidade de tornar as orga- nizacees mais conscientes e atentas a seus fun- cionarios. As organizagees bem-sucedidas es- ter percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os irtvesti- mentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. A Gestäo de Pessoas Os nomes — como departamento de pessoal, relacees indus- triais, recursos humartos, desenvolvimento de talentos, capital human ou capital intelectual — sao utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada corn a gestäo das pessoas.

Cada qual reflete uma ma- neira de lidar corn as pessoas. As pessoas podem ampliar ou limitar as forgas e fraquezas de uma organizacdo, depen- dendo da maneira como elas sdo tratadas.

Para que os objetivos da Gestdo de Pessoas sejam al- cancados, é necessario que os gerentes tratem as pessoas como elementos bésicos para a efica- cia organizacional. Os objetivos da Gestäo de Pessoas sào va- riados. A ARH deve contribuir para a eficacia organizacional atraves dos seguintes meios: 1.

Ajudar a organizagtio a alcancar seus objetivos e realizar sua missiio: A funcäo de RH é urn componente fundamental da organizagaio de hoje.

Antigarnente, a enfase era coloca- da no fazer corretamente as coisas atraves dos metodos e regras impostos aos funcio- nérios e, assim, obter eficiencia. NaTo se pode imaginar a funcäo de RH sem se conhecer os negacios de uma organizacdo.

O principal objetivo desta e ajudar a organi- zagdo a atingir suas metas, objetivos e reali- zar sua misseo. Proporcionar competitividade a organizacdo: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da forga de trabalho.

A fun- gab da ARH é fazer corn que as forgas das pessoas sejam mais produtivas para benefi- ciar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crenga que levou Walt Disney a cons- truir a Disney a partir de suas prOprias pes- soas. No nivel macroeconemico, a competi- tividade é o grau ern que uma nacdo pode, ern condigees livres e justas de mercado, produzir bens e servigos que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, en- quanto simultaneamente mantern ou ex- pande os ganhos reais de seus cidaddos.

Proporcionar a organizactio empregados bem treinados e bem motivados: Quando urn exe- cutivo diz que o propOsito da ARH e "cons- truir e proteger o mais valioso patrimenio da empresa: as pessoas", ele esta se referin- do a este objetivo da ARH. Para melhorar o seu desem- penho, as pessoas devem perceber justica nas recompensas que recebem.

Tornar claros os objetivos e o modo como eles sac, medidos. As medidas de eficdcia da ARH— e nao apenas a medida do chefe — é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de urn traba- lho e no tempo certo para a organizacab. Aumentar a auto-atualizagdo e a satisfactio dos empregados no trabalho: Antigamente, a enfa- se era colocada nas necessidades da organi- zageo.

Hoje, apesar dos computadores e dos balangos contabeis, os empregados preci- sam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado as suas capacidades e que estäo sendo tratados eqiiitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade corn o trabalho que fazem.

Empregados satisfeitos nao sdo necessariamente os mais produti- vos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar fre- qiientemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizacdo e a satisfagdo no trabalho se- 0 fortes determinantes do sucesso orga- nizacional. Urn programa de QVT procura estru- turar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das ne- cessidades individuais do empregado e tornar a organizagdo um local desejével e atraente, como veremos no Capftulo A confianga do empregado na organizagaio tambem é fundamental para a retengdo e fi- xageo do pessoal.

Essas mudangas e tendencias tra- zem novas abordagens, mais flexlveis e âgeis, que devem ser utilizadas para ga- rantir a sobrevivencia das organizagees. Os profissionais de ARH devem saber lidar corn as mudangas, se querem realmente con- tribuir para sua organizacdo. Sao mudangas que se multiplicam exponencialmente e cu- jas solucees impeem novas estrategias, pro- gramas, procedimentos e solugees. Manter politicas thous e comportamento social- mente responsdvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiavel e aka.

Os principio eticos devem ser aplicados a todas as ativi dades da ARH. Tanto as pessoas como a organizagees devem seguir padrees etico e de responsabilidade social. A responsabi lidade social tido e uma exigencia feita so mente as organizacOes, mas tambem, principalmente, as pessoas que nelas tra balham.

Agregar valor a organizagdo e a seus mem bras e clientes. Isto significa que o DRH devc ser um Orono de enriquecimento de talentos E nefo mais um Orgeo de controle e fiscalizaCao A tarefa basica do DRH passa a ser investir nc capital intelectual, transmitir atitudes e conhe- cimentos, capacitor as pessoas e crier as con- digOes para que elas utilizem eficazmente sues habilidades, principalmente as mentais.

A adesao a este código 6 solIcitada a todos os membros porn assegurar conflanca pablica no Integridade e servIco dos profissionais de RH. Gerenciar corn as pessoas e ntio mais gerenci- ar as pessoas. A ARH esta- relacionada a todas essas funcOes do adminis- trador. A ARH refere-se as politicas e praticas necessarias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:" 1.

Analise e descricao de cargos. Desenho de cargos. Recrutarnento e selegao de pessoal. Admissdo de candidatos selecionados. Orientagdo e integracdo de novos funciona- dos. Administracdo de cargos e salarios.

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Incentivos salariais e beneffcios sociais. Avaliacdo do desempenho dos funciona- Hos. Comunicacdo aos funcionarios. Treinamento e desenvolvimento de pes- soal. Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principles de RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia. Desenvolvimento organizacional.

Higiene, seguranca e qualidade de vida no trabalho. Relace- es com empregados e relagOes sindi- cais. Essas polfticas e praticas podem ser resu- midas ern seis processos basicos. Os seis processos da Gestao de Pessoas Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas sao os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados pro- cessos de provisdo ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecdo de pessoas.

Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irdo realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e dese- nho de cargos, andlise e descricdo de car- gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo do desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas. Incluem recompensas, re- muneragdo e beneficios e servigos sociais. Processos de Desenvolver Pessoas: sao os pro- cessos utilizados para capacitar e incremen- tar o desenvolvimento profissional e pes- soal. Incluem treinamento e desenvolvi- mento das pessoas, programas de mudan- gas e desenvolvimento de carreiras e pro- gramas de comunicacao e consonancia.

Processos de Manter Pessoas: sao os processos utilizados para criar condigOes ambientais e psicolOgicas satisfat6rias para as atividades das pessoas. Incluem administragdo da dis- ciplina, higiene, seguranca e qualidade de vida e manutengdo de relacOes sindicais. Processos de Monitorar Pessoas: sac os proces- sos utilizados para acompanhar e.

Incluem banco de dados e sistemas de informagOes gerenciais. Todos esses processos estdo intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se in- terpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige urn processo de manter pessoas mais in- tenso.

Alem do mais, todos esses processos sao desenhados de acordo corn as exigencias das in- fluéncias ambientais externas e das influèricias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizacao entre si. Trata-se, pois, de urn modelo de diagnOstico de RH, como mostra a Figura 1.

Devem olhar a floresta e ndo coda Orvore. Deixar de executor tarefas especializadas e separa- das como recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estrategica.

Devem mirar hori- zontalmente os clientes internos e nal verticalmente os chefes; saber as necessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfath-las. Devem foca- lizar metas e resultados a alcancar, e nem apenas os metodos de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira. Como with procederia no caso? A estrutura funcional privi- legia a especializacao de cada cirgao e a coope- raga intradepartamental, mas produz conse- qiiéncias indesejeveis como a subobjetivacao os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organi- zacionais , que funciona como uma forca cen- trffuga de esforgos, e a enorme dificuldade de cooperacao interdepartamental os departa- mentos mais se separam e brigam do que coo- peram entre si que impede a visao sistémica e a obtencao de sinergia.

Aparentemente, essa especia- lizacao traz vantagens pela concentracdo e in- tegragdo de profissionais. Mas essas vantagens sao toldadas pela orientacdo para objetivos de cada fungdo. Ale'm disso, embora a estrutura funcional favoreca a coordenacdo in- tradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenacao interdepartamental. Torna-se di- ficil ter a cooperacdo e colaboracdo dos di- versos departamentos em assuntos mais am- plos, e cada Orgao funciona como uma entida- de organizacional definitiva, permanente, se- parada das demais em uma rigida divisào do trabalho global.

Corn a abordagem sisternica, a velha tradi- cdo cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituida por uma nova maneira de organizar a empresa. A enfase agora esti em juntar e nao mais em separar. Nao mais nos meios, mas nos fins e resultados. Nao mais em cargos indivi- dualizados, separados e confinados, mas no tra- balho conjunto feito por equipes autemomas e multidisciplinares.

Os movimentos de reorgani- zacao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituigdo da orga- FIGURA1. Isto tambe'n este ocorrendo na Gestao de Pessoas.

Caso de Apoio Gerentes versus Profissionais de RH" A Sands Corporation e uma empresa americans de porte mêdio que produz equipamento espe cializado de computagdo utilizado em carros servindo como subcontratada para montadora de autom6veis e empresas fornecedoras de pro dutos militares. Em , a Sands tinha 13 funcionthrios e o Departamento de Pessoal DP tinha um diretor e um funcionario. Os gerentes de linha eram responsOveis pe los assuntos de pessoal, como quem admitir quern promover, quem desligar e quem treinar.

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Hoje, a Sands emprega funcionorios. A diretoria da Sands acredita que urn DRH forte corn urn staff qualifica- do podefazer urn trabalho melhor do que os geren- tes de linha, evitando que estes criem, inadvertida- mente, problemas legais custosos a companhia. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada de candidates nao mais do que tr8s per posi- cdo pare que possam escolher.

Diversidade da forge de trabalho. Avaliagdo dos funcionarios. Os gerentes de li- nha preenchem os formulOrios de avaliacdo do desempenho de seus subordinados. Pesquisas de atitudes. Muitos candidatos sac rejeitados pelas notas, quando poderiam se tornar excelentes funcionarios ou colaboradores.

Excelentes funcionarios estrio deixando a ern- presa porque o DRH nrio aprova aumentos sa- lariais acima de urn cerfo limite fixado pela classificactio do cargo, mesmo quando a pes- FIGURA 1. Porte do treinamento solicitado pelos funcio- nOrios ndo e focalizado no cargo ern si, mas em frivolidades genet-ices.

Sao programas en- latados que desperdigam tempo do funciona- rio e proporcionam baixo retorno a empresa. Os gerentes temem ser realistas nas avalia- eaes de desempenho por receio de serem in- vestigados e questionados pelo DRH.

As pesquisas de atitude sdo guardadas confi- dencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos niveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penalize exatamen- te aqueles que estdo tomando as medidas mais duras e necessaries a empresa, mas de canater impopular. QuestOes 1. Qual e a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Voce acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decisaes sobre seus funcionerios, como admissero, avaliagdo e remuneragdo dos seus subordinados?

Se ache que sim, quais os possiveis problemas em descentralizar essa autoridade? Como poderiam os diretores da Sands lidar corn as reclamagdes dos gerentes?

Como poderia o Diretor de RH resolver essa situagdo? Exercicio Exercicio de Aprendizagem Cooperativ' O Presidente da Sands Corporation convocou quatro gerentes de linha para uma reunido, todas eles corn as reclamagdes anteriores, e quail membros do DRH o Diretor de RH e os tr i es espc cialistas.

Cada gerente apresenta a sua reclamacdo. Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. Os dois grupos devem tentar urn acordo sobr como o DRH e os gerentes podem compartilhc uma melhor relaedo de trabalho no futuro. C dois grupos e o Presidente devem conduzir esi exercicio na frente da classe.

Pacio criou um sistema de registros financeiros entradc e saidas de capital, compra e venda etc. He foi elabc rado para lidar com creditos e debitos relativos bens fisicos mensureveis quantitative ou finance ramente. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do mundo atual?

A moeda do futuro certamente nem sera a financeira, mas a intelectual. E como fi- cart a contabilidade do futuro? A nova realidade e que a maioria dos bens mais valiosos das orga- nizagOes bem-sucedidas e intangivel, como o selo a habilidade organizational, o know-how tecnolo- gico, o conhecimento do mercado, a lealdade do cliente, o moral das pessoas, a cultura corporati- va, o comportamento dos parceiros de aliangas estratógicas etc.

Administração de Recursos Humanos

Na verdade, ele consti- tui a ponta de um iceberg que oculta urn fenOmeno menos visivel, porórn mais grave: a erosdo do coe- ficiente de empregabilidade dos que estdo ocupa- dos. Essa eroselo provOm da diferenga entre a velo- cidade das mudangas tecnologicas que requerem novas conhecimentos e habilidades da forgo de tra- balho e a velocidade da reaprendizagem. No ambiente de hipercompetitividade, so sobrevivertio as empresas age's e capazes de se antecipar as mudangas que ponham a seu favor o fator surpresa.

As precondigôes para tanto seio uma visdo e antecipa- cdo do futuro dos negOcios do setor e o compro- metimento dos colaboradores nessa construgdo. Desse panto de vista, a Onica vantagem com- petitive e auto-sustentada sae os ativos humanos. Cada vez mais o conheci- mento constitui urn panto de apoio para a sobrevi- vencia dos indivicluos, da sociedade e das empre- sas.

E quern faz isso acontecer? As pessoas, e somente as pes- soas. SO o conhecimento e o potential humano criam essa condictio. Dentro dessa fi- losofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como fator critico de su- cesso.

A principal misstio de seus dirigentes sera desenvolver o potential humano, seus conheci- mentos, suas habilidades, cam autodisciplina de- corrente da autonomia e da responsabilidade. A realizagelo das metas e estrategias da empresa devere ser cada vez mais dependente da expan- sem do conhecimento dos funcionOrios e de sua capacidade de atuar como empreendedores den- tro da prOpria empresa entrepreneurship.

Corn isto, aumentam os requisitos para a admissào das pessoas, paralelamente ao maior esforgo da empresa em investir em educagdo e treinomento. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos gerenciais, formagtio tOcnica, educagdo compor- tamental e educagdo em padroes de servigo em beneficio dos clientes. A dupla conseqiiencia desse esforco foi a maior competi- tividade da empresa e maior empregabilidade para seus funcionerios.

Os resultados da pesquisa sobre o que motive os funcionarios da Sur, em ordem de im- portOncia, foram desenvolvimento pessoal, Pro- gresso no empresa, relagOes interpessoais e de trabalho, auto-realizagdo, reconhecimento, o trabalho em si, politica administrative e, por Ulti- mo, seguranga no emprego.

Os propri- etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak embora. Sao as americanas e alernas que lideram. A GM tinha mais de 1. Apenas a Wal-Mart contratou mais de A Figura 1. Marcia queria fugir da estrutura 1-ile- rarquizada e tradicional e migrar pare uma estru- tura ern processos corn redes de equipes integre- des.

Como voce poderia ajudar Marcia a encon- trar uma solucdo? Simple Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei te, ou supervisor, ao qual elas estao subord nadas. Ele tern a responsabilidade linear e d reta pela conducdo de seus subordinados. A contrapartida desse princfpio que cada gerente e o chefe rinico e exclusiv dos seus subordinados.

Para que o gereni possa assumir corn plena autonomia essa re: ponsabilidade de gerir seu pessoal, ele prec sa receber assessoria e consultoria do 6rg5 de ARH, que the proporciona os meios e se: vicos de apoio.

Assim, gerir pessoas e urn responsabilidade de cada gerente, que pc sua vez deve receber orientacao do staff a re: peito das polfticas e procedimentos adotadc pela organizacao. Gerir pessoas e competencias human representa hoje uma questao estrategica par as empresas. Uma atividade importante deme is para ficar limitada apenas a urn Orgao d empresa. Nao mais 6 possfvel que apenas um Unica area da empresa consiga centralizar enfeixar em suas 'Tidos a administracao da competencias e talentos de todas as pessoa dentro da organizacao.

Em 6pocas passada: quando havia estabilidade, certeza e permE nencia, quando pouca coisa mudava e as pe: soas trabalhavam rotineira e bitoladament sem acrescimos de novos conhecimentos e he bilidades, o Orgao de ARH funcionava come tinico responsavel pela administracao de tc dos os recursos humanos da empresa. CuidE va da manutencao do status quo e da socialize cao organizacional tendo ern vista o passado as tradicOes da empresa. E para melhor. Ur mundo novo e diferente esta se abrindo para ARH.

Nunca a ARH foi tao necessaria corn neste memento de mudanca e de transicao — so que o seu papel este se tornando diferente inovador. Empresa AP de Empregados 1. Wal-Mart Stores Postal Service Caso o mesmo volte a ficar disponível, poderemos notifica-lo, bastando para tal que nos indique o seu endereço de email. Todos os direitos reservados, Porto, Portugal. No caso de serem apresentados dois preços, o preço mais elevado, normalmente cortado, corresponde ao preço fixado pelo editor ou importador, sendo o outro o preço de venda na wook.

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